贝尼是个讲原则的商人，他每间商店的招牌上都写着“原则商店”一行大字。
1914年，贝尼订立了他的经商五大原则，被人称为贝尼的五大致富条件。五大原则是：
1。为了满足顾客的要求，服务要最好。
2。东西要好，价格必须合理。
3。不断作检讨，以免经营上犯错。
4。可以追求合理利润，绝不做暴利生意。
5。要时常反省，看自己是否做错什么。
后来，全美国开了一千六百多间贝尼的原则商店，很多人都成为贝尼连锁商店的老板之一，生意大，利润好，可以说没有任何一个贝尼集团的人犯过牟取暴利的毛病。
薄利多销或者说让利于人，确实是一些优秀商人的高明做法。刘伯温指出，经商虽在于谋利，但不可尽贪。贪得无厌的商人，由于过分注重自己的私利，不仅会伤害经商的伙伴，更会伤害自己的“上帝”———顾客。
从前，有位神仙想到人间来找一个没有贪婪欲望的人，把他变成神仙。
他来到人间后，碰到一个男人，神仙在男人面前把一块小石头变成了金子，对你说：“你想不想要。”那个男人立刻面露喜色：“想要，不过你还能找一块大点儿的石头吗？”神仙失望了。他在第二次遇到的男人面前再次把石头变成了金子，不过这次的石头比上次的要大。但这个男人还是想要更大的。这使神仙更失望了。于是他又找到第三个男人，然后又把一块更大的石头变成金子问他要不要，可是那人却摇头说：“不要。”神仙又变了一块超出刚才那块大小的石头，但这个男人依然摇头。此时神仙心中大喜，以为他终于找到了没有欲求的人了。但那人却说：“神仙，能不能将你那根可以点石成金的指头给我。”
这个故事说明：人就是人，成不了神仙。人要生存要发展，本性中就有着各种各样的贪求，这种贪求正是商人经商的目的和动力。日本著名企业家丰田公司的总经理石田退三曾说：“我的欲望很深，就因为欲望很深更激励我努力工作。可见满足欲望是调动人的积极性的一种合理手段。”但是，商人的贪欲需要自我克制，因为，只有克制自己的无穷无尽的贪欲才能团结他人与自己合作，并吸引顾客前来消费。所以，石田退三指出，为了更长久地赚取利益，商人们必须应用让利法则。
让利法则的第一条原则是，让顾客分利。有一家特殊的餐厅生意一直很好，它的老板阿汉是这样给顾客提供用餐回扣的：每个第一次到餐厅用餐的顾客，都可以获得一个新“户口”。在每次用餐付账之后，账单上的钱数都被记到“户口”中。每到餐厅的财政年度结算时，阿汉可以从“户口”上查出顾客光临的次数和付账总数。然后，阿汉把餐厅营业利润的10％按比例分给每个顾客作为回扣，这种回扣方式引来这样一种效果：顾客在餐厅吃饭，年终还能分到餐厅的钱，就像一个大家庭的所有成员向家庭交纳伙食费，年底再分钱一样。阿汉此举使顾客无形中形成了一种家庭认同心理，使顾客自觉像回家吃饭一样认同饭店的一切，从而使餐厅很快发展起来。
让利法则的第二条原则是，让合作者谋利。
香港地产巨子郭得胜以他的憨厚的微笑和细心经营，在创业之初，使周围邻居不再感到陌生了，生意也日渐好起来，他批发的华洋杂货及工业原料，价格都很适中，街坊都说“他是个老实商人”。
说也奇怪，人越老实，客户越喜欢跟你做生意。生意做大了，便又向东南亚拓展市场。1952年索性改称为鸿昌进出口有限公司，专注洋货批发。没多久，街坊不再称他郭先生，而是议论他是“洋杂大王”了。
实践证明，采用让利法则不尽能够吸引顾客的购买欲，还能够招来更多的合作伙伴，使你的财源滚滚而来。
先夺后予，体贴人心
先夺后予是一种以心理取胜的战术，此战术运用到商战中会为商家带来意想不到的好效果。
老刘和小王在同一个柜台卖货，他们受厂家委托向顾客推销一种医疗保健品。两人的态度都很热情，对商品知识的掌握也不相上下。但一天下来，老刘的销售额大大地高于小王。这是什么原因呢？小王很奇怪，他打算弄个明白。第二天，当老刘接待顾客时，小王在旁仔细地观察，最后终于搞清了他们两人的区别所在。
老刘介绍商品时，一般是这样说的：“要说这东西的价格可真不便宜，但是功能和质量确实是市场上一流的。便宜没好货，现在不买，也许过几天就没了。”而小王却是这样介绍的：“这种东西质量可靠又特别实用，当然价钱稍微贵了一点儿。”他们两人的差别就在于老刘先说价钱贵，再说东西好。而小王正好相反。
一般来说，讲述者说话内容前后次序的不同会在听者的心里产生不同的感觉。以大多数人的心理而言，对后面说出的内容更为重视。
老刘熟知这个现象，把商品的长处放在后面，自然顾客对价格贵一些这一不利因素注意的程度就减弱了许多，所以老刘当然比小王卖得多了。
由上述的故事可知，要是我们想强调某个重点时，最好把有缺点的地方先提出来，然后再说明优点，采取“先夺后予”，效果较好。在处理“夺”和“予”的问题上，北京名店同仁堂有其与众不同的处理方法。
解放前，老北京城每年都要挖城沟。那时没有路灯，晚上车和行人多有不便，有人不小心，还会发生事故。北京城有“同仁堂”药店，“同仁堂”老板禾印川看到这种情况大发善心，在四城开沟的地方悬挂灯笼，为行人照明。每当夜晚，贴有“同仁堂”三个大字的灯笼给人们留下了难以磨灭的印象。除此之外，“同仁堂”药店还做了不少慈善事业，如为全国各地来京应试的举子赠送药品、冬设粥丁、夏送暑药、赈济穷人、捐助办学等等。“同仁堂”的义举使它的美名远扬。“同仁堂”的业务日益发达，迅速扩展到天津、上海、青岛、汉口、长春、西安、长沙、福州和香港等地。就是现在，“同仁堂”的名字仍在许多人心目中印象颇深，这是因为许多年来，“同仁堂”不断努力在公众中树立公益形象的结果。“同仁堂”采用的是在给予仁德的同时销售药品的做法。从商业角度说，卖药是为了从顾客那里赚到钱，这是“夺”，而舍药、送药、照明、舍粥都是做的仁善之事，这是“予”，正是有了“予”这才使“夺”变得更有保障。
社会的文明使得懂得先夺后予的商家越来越多了，而这种方法目的就是为了使顾客觉得贴心。例如华新牛排西餐厅也许算得上是台湾最体贴顾客的一家餐厅了。凡是去过华新消费的客人，结账后都会得到一个轻便好拿而且“应有尽有”的纸制钱袋。其中除了应找给顾客的零钱外，还有顾客意见卡、火柴盒、外烩菜单与“华新简讯”各一份。找钱袋的外页写着中、英文的感谢字样，内页则为当月的菜单，既便利顾客，又可达到促销及改进服务品质的目的，可以说是一举数得。华新的找钱袋不愧为赢得信誉的一记妙计。
儒商生意经（4）
上下同欲，无往不胜对企业来讲，“上下同欲”就是指企业与雇员之间齐心协力，而这是建筑在员工感到自己的利益和命运同企业的效益和前途息息相关这个基础之上的。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，因此，任何企业要有效地组织生产，必须“以欲从人”，即关心员工的物质利益，以此来充分调动员工的积极性。
胡雪岩治众，也注意运用物质利益这一经济杠杆。阜康银号业务发达后，在通都大衢遍设分号，每当胡雪岩雇佣号友时：“必询其家食指若干，需用几何，先以一岁度支畀之，俾无内顾之忧”，这样，一则使雇工专心致志，二则使他们感恩戴德，干起活来，自然更卖力，受惠的当然还是胡雪岩。
企业内部员工的劳动态度、技术水平、熟练程度各不相同，如果干与不干一个样、干好干坏一个样，势必造成平庸而怠惰者安于现状、不思进取，才高而勤奋者不能脱颖而出。为了避免出现这种情况，必须建立一种赏罚分明的竞争激励体制，以有效地开发、利用人的才能和专长。在胡庆余堂，胡雪岩也通过行赏用罚进行有效的管理。他行赏罚以实绩为依据，处以公心。罚，不回避管理层；赏，不忘记普通药工。
工资收入、职位晋升也是激励手段之一。当时，叶种德堂有个切药工业务上功夫过硬，人称“石板刨”，但因脾气耿直火爆而常常得罪人，在叶种德堂呆不下去了，经人介绍来到胡庆余堂后，胡雪岩不但没因他有“牛脾气”而另眼相看，反而按能定赏，给“石板刨”高工资，还提拔他当了大料房的头儿。胡雪岩宁肯厚待有一技之长的“刺头”，也不肯赏惟惟诺诺的平庸之辈。人是有感情的社会动物，“精诚所至，金石为开”，“石板刨”见驰名朝野的“红顶商人”胡雪岩竟如此器重自己这个在叶种德堂受气的小人物，怎不感其知遇之恩而加倍效力呢？
胡雪岩对有功者，特设“功劳股”，这是从盈利中抽出的一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂有特殊贡献的人。功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世为止。有位叫孙永康的年轻药工就曾获得此项奖励。有一次，胡庆余堂对面一排商店失火，火势迅速蔓延，眼看火焰就要扑向胡庆余堂门前的两块金字招牌，孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，迅速冲进火场，抢出招牌，头发、眉毛都让火烧掉了。胡雪岩闻讯，立即当众宣布给孙永康一份“功劳股”，以奖励其“护店之举”。
企业主为了拢住雇员的心，一般舍得施以小恩小惠，但他们大多有“吃我一餐，听我使唤”的心理，所以，当雇员年老体弱之后，业主普遍采取扫地出门的态度，任其冻饿不肯援手，而这会使在职人员心生前途渺茫、得过且过之感，因为他们认为眼下老弱者的下场就是他们将来生活的写照，胡雪岩正是看到了这一点，设立了“阳俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。而“阴俸”如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。当然，不是人人可得阳俸和阴俸，须以对胡庆余堂有过贡献为前提，含有论功行赏之义。虽然，阳俸、阴俸成了胡庆余堂不小的一笔开支，但收到了解除员工后顾之忧、促使人们争强好胜的客观效果，由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。
同时，胡雪岩建立激励机制并不只限于物质刺激，他还用“仁术为本”、“造福冥冥”等精神因素来提高员工的责任感和事业心，用信任下级、赞赏先进、融洽关系等管理手段强化员工的能力，巩固他们的积极性。
由于胡雪岩主动关心员工的物质利益，并且建立起行之有效的奖优惩劣、赏勤罚懒的激励制度，所以，胡庆余堂吸引了各种人才，如“石板刨”从叶种德堂投到胡庆余堂门下后，从22岁一直干到77岁，整整为胡庆余堂效力55年。
散布仁慈，收获善果
驰誉世界的日本“拉链大王”吉田忠雄有一句名言：“如果我们散布仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈就会循环给我们，仁慈在我们和别人之间不停地循环往复。”
这就是“善的循环”哲学，也是吉田忠雄的经营之道。
吉田忠雄一贯主张办企业必须多赚钱，但是利润不可独吞。他的“吉田工业公司”将利润分成三部分，1/3以低价的方式交给消费者大众，1/3交给销售该公司的产品的经销商及代理人，1/3用在自己的工厂。
吉田忠雄“善的循环”的哲学主要体现在以下几个方面：
一、让利于消费者
吉田工业公司生产的拉链，品种齐全，花色繁多，用途广泛，凡是生活里需要用拉链的地方，都会有YKK（吉田工业公司的简称）出现。
YKK十分注意市场调查，了解需求的“萌芽”，只要市场有需求，无论利大利小者都要生产，因此公司每年都会推出新产品，这就使消费者了解到YKK总是在根据他们的需要生产新产品。
二、让利于职工
吉田忠雄鼓励本公司雇员购买本公司股票。目前，这家公司的职工所拥有的股份已占公司总股份的50％以上，持股者每年可以获得18％的股息。
他还规定，职工要把工资的10％和奖金的一半存放在本公司，用来改善生产设备，每月以比日本银行高得多的利率支付给职工利息。
近几年中，YKK支�